IMHR은 기업의 인사노무 · HR 자문을 수행하고 있습니다. 어떨 때는 법률적인 이슈를 다루고, 조직 운영의 현실에 초점을 맞추기도 하고, 비교적 간단한 접근이 가능할 때도 있고, 답이 없는 어려운 결정을 고민할 때도 있습니다. 복잡하고 현실적인 문제일수록 사례를 통해 접근하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 다만, 조직마다 다른 상황과 특수성이 있기 때문에 하나의 사례를 베스트 프랙티스로 접근하는 것은 위험할 수 있습니다. 실제로 다루었던 인사노무 · HR 자문 사례의 일부를 공유하오니 비슷하거나 관련된 문제의 방향을 고민하는 데에 도움이 되었으면 좋겠습니다.

 

 

Case 1. 성과와 연봉 협상 이슈

#회사의 고민 – 개별 직원과의 연봉 협상

• 연봉 인상 시기를 앞두고 개별 연봉 협상을 진행하려고 함
• 단순히 연봉 인상에 대한 협의를 진행하는 것이 목적이 아니라, 이번 기회를 통해 성과 중심의 보상으로 메시지를 전달하고 개인 성과에 대한 인식을 높이는 계기로 활용하고자 함
• 그러나, 직원들은 대부분 자신의 성과에 대해 긍정적으로 생각하고 있어 회사가 기대하고 판단하는 성과 수준과 차이가 존재하는 상황
• 아직 명확한 평가 기준과 제도 확립이 되지 않은 상태에서 어떻게 진행할 수 있을지 고민

#이슈에 대한 접근과 진행 방안

우선 개인의 성과를 객관적인 결과물로 작성하는 것이 필요하다고 판단하여, 직무 수행의 결과물과 회사에의 기여 측면으로 나누어 최대한 객관적으로 성과 보고서를 작성할 수 있도록 양식과 가이드를 마련하였습니다. 동시에 회사는 팀별로 조직에 유의미한 성과 결과가 무엇인지를 작성하도록 하여 개인의 성과가 팀의 성과와 얼마나 매칭되었는지를 이야기할 수 있도록 하였습니다.

먼저, 개인 성과 결과를 바로 연봉 인상으로 연결하기보다는 작성된 개인 성과 보고서를 취합하여 조직 전체 및 팀 성과와 비교하고, 기여도에 대한 리더 판단을 해보는 것을 진행하고, 이 과정에서 리더들이 같이 공유하고 논의하면서 객관적이고 합리적인 판단에 대한 의견을 나누고 팀원과의 소통에 있어 필요한 아이디어를 공유하였습니다. 이 판단 과정에서 간단한 가상 등급을 매겨 보는 것은 회사의 연봉 인상 예산이나 팀원과의 커뮤니케이션에 도움이 될 수 있으므로 HR 부서에서 진행하였습니다. 즉, 어느 정도 회사의 방향을 갖고 성과에 관해 이야기하는 것이 더 효율적일 수 있기 때문이죠.

시간적인 여유가 된다면 성과에 대한 피드백과 연봉 협상을 나누어서 진행하는 것이 더 효과적일 것이고, 성과 결과에 대한 피드백은 팀리더가 확정하고 연봉에 대한 이야기는 HR에서 담당하는 것도 효과적일 수 있으므로 팀 상황에 맞추어 리더와 상의하여 진행하였습니다.

 

Case 2. 변화가 필요한 조직

#회사의 상황 – 엉망인 조직 분위기

• 회사에서 뭘 해도 반응 없는 조직 분위기
• 변화를 추진하려고 하면 대놓고 저항하는 사람들, 그것을 팔짱 끼고 지켜보는 사람들, 겉으로 따르는 척하지만, 실제 변화는 안 하는 사람들이 대부분
• 리더들과 변화를 추진해야 하는 스탭부서에서만 안절부절못하는 상태
• 우리 조직은 달라질 수 있을까? 이대로 서서히 더 악화된다면? 하는 고민

#인식부터 다시 살피는 접근이 필요

일부 직원들과 이야기를 해보니 문제가 다양하고 많은데, 같은 문제를 바라보더라도 각자 인식의 차이가 큰 것 같았습니다. 따라서, 강도 높은 조직 진단을 하기로 하였습니다.

서베이와 FGI를 실시하고 일부 타겟을 대상으로 개별 인터뷰를 진행했습니다. 일하는 방식, 조직 운영, 리더, 성과, 보상, 교육, 커리어, 조직 분위기 등의 카테고리에 따라 심도 있는 분석을 하였습니다. 직원들의 공통적인 문제 인식에 대해 분류하고 현장의 목소리를 있는 가공 없이 그대로 전 사원에게 공유하였습니다. ‘문제가 있는 줄 알았지만, 이 정도까지인 줄은 몰랐다’는 반응, ‘이렇게 다 오픈하다니. 이번엔 좀 변화가 있으려나?’하는 반응, ‘개선이 될지는 모르겠지만, 속은 시원하다’는 반응 등 조직 전체가 술렁이는 효과가 있었습니다.

모든 내용을 사원부터 경영진까지 동일한 내용으로 인식함에 따라 HR을 비롯한 스탭부서는 다음 단계를 준비할 명분과 동력이 생겼습니다. 바로 부문별 단계적 액션플랜을 만들고 실행하는 스테이지로 넘어갔습니다. 이렇듯 때로는 문제의 인식부터 시작하는 것이 중요하고 훨씬 효과적일 수 있습니다.

 

Case 3. 채용이 요구되는 진짜 이유

#회사의 문제 – 너도나도 인력 부족 탓

• 조직의 인력은 점점 늘어나서 인건비 압박이 있는데, 현업 부서에서는 일할 사람이 부족하다며 채용을 계속 요구하고 있는 상황
• 사람 없어서 돈 못 번다는 얘기가 나오고, 현업 임원은 인사팀 탓을 하며 책임을 묻고 있는 상황
• 인력만을 늘리는 것은 답이 아닌데, 이런 상황에서 HR은 어떻게 현업과 소통하며 무엇을 할 수 있을지에 고민

#진짜 원인을 파헤쳐보자

매출에 비해서나, 인건비 비율로 보아서나, 조직 구성에 따른 인원 구조를 보아서나 인원이 부족하다는 판단은 쉽게 들지 않았습니다. 그러나 대충 봐서는 모르는 일이기도 하고, 분명 현업에서 그런 이야기가 나온다는 것도 뭔가 이유가 있을 테니, 직무분석을 통해 진짜 원인이 무엇인지 알아보기로 하였습니다.

전사를 대상으로 하는 것은 어려우므로 주요 사업부에 대해 사전 인터뷰를 실시하였고, 이를 바탕으로 직무분석의 방향과 내용을 설정했습니다. 개인별 직무를 조사하고, 인적 데이터, 근태 등 근무 현황, 부서별 인원 변동, 매출부서는 인당 매출 등의 경영 데이터를 수집하였습니다. 개인별 직무조사는 ‘전략 업무’를 새롭게 정의하고 이를 중점적으로 파악하였습니다. 그렇게 진행된 직무조사와 여러 데이터 및 인터뷰를 통한 검증 작업을 거쳐 분석이 이루어졌습니다.

실제 도출된 결과는 부서마다 많은 차이가 있었습니다. 정말 인력이 부족하다고 판단되는 팀도 있었고, 일의 비효율이 매우 높거나 진짜 일을 하는 사람은 거의 없는 부서도 있었습니다. 전략 업무의 파악에 있어서는 부서마다 큰 차이가 있었고, 전략 업무의 비중에 따라 인력 수요의 필요성이 다른 데이터들과 매칭되었습니다. 이를 바탕으로 사업부 리더들을 대상으로 공유하고, 인력 충원의 우선순위를 정했으며, 인력 충원에 따른 개선 지표를 설정하여 그에 대한 임원과 팀장의 성과에 반영하기로 하였습니다. 쉽지 않은 과정이었으나, 무작정 채용 탓만 하는 분위기는 없어졌고, 나름의 대책과 책임과 함께 충원 요청을 하는 변화가 생겼습니다.

HR 이슈를 마주함에 있어, 어떻게 접근해서 어디에서 해결의 단서를 찾을 것인지, 어디서부터 실행을 시작할 것인지를 파악하고 판단하는 것이 필요합니다. 지식과 경험도 필요하고 실제 영향과 상호작용을 파악하기 위한 관심과 노하우도 중요하죠. 이런 HR 문제 해결 및 개선의 실행이 필요하시다면, IMHR 인사노무 자문을 활용해보시기 바랍니다. 쓸모 있는 HR 자문을 경험해 보세요.